Немаловажным фактором успешности внедрения риск менеджмента на сельхозпредприятиях является нормативный фактор. На предприятии необходимо обеспечить на нормативном уровне (локальные акты) ясное и общепринятое разделение полномочий и ответственности между подразделениями предприятия по участию в процедурах представления данных, анализа и оценки рисков согласно зонам ответственности. Традиционно это реализуется через использование следующей предпосылки: уровень сложности решаемых задач (мера неопределенности) определяет уровень предоставляемых конкретному сотруднику полномочий. Уровень сложности и неопределенности решаемых задач, уровень ресурсообеспеченности (полномочия) — это критерии, с помощью которых можно провести реинжиниринг системы управления или отдельных бизнес-процессов сельхозпредприятия.

3. Некоторые проблемы при внедрении риск-менеджмента на сельхозпредприятии. Процессуальное измерение разработки и внедрения риск менеджмента на сельхозпредприятии в целом включает в себя несколько этапов, на каждом из которых должны быть решены определенные задачи. Первая задача (после принятия решения о создании риск менеджмента на предприятия) — это формирование внутренней подсистемы управления рисками. Речь идет об определении ответственного подразделения или лица по управлению рисками, а также внутреннего заказчика (бизнес-спонсора) деятельности данного лица, установлении его полномочий по взаимодействию с внутренними подразделениями и при необходимости с элементами внешней среды сельхозпредприятия.

Сам процесс внедрения риск менеджмента повторяет основные этапы внедрения любого организационного изменения бизнес-функций предприятия или как это иногда называется реинжиниринга бизнес-процесса, которые хорошо описаны в специальной литературе [15]. С учетом вышеобозначенного фактора влияния, важно обеспечить надлежащее информационно-технологическое обеспечение внедряемого процесса в виде либо рыночного специализированного программного продукта (Enterprise Risk Management Systems), либо кастомной разработки такового. В последующих публикациях можно дополнительно рассмотреть общий процесс внедрения. Остановимся на некоторых частных моментах, увязанных со спецификой риск-менеджмента.

Во-первых, это привлечение работников к проработке порядка осуществления новой обязанности - информировать о ситуациях либо событиях, которые содержат в себе о сведениях о риске в их зоне ответственности. В силу того, что описание бизнес-процесса в контексте рисков позволяет обеспечить высокий уровень прослеживаемости этого бизнес-процесса, это вызывает противодействие работников и изначальное искажение перечня профильных рисков. Ответственный за бизнес-процесс стремится сформировать «управляемый» в его субъективном понимании перечень рисков и их оценочных показателей. Это приводит к поступлению в центры принятия решений по рискам неполной информации и может привести к неточным решениям и соответствующим экономическим потерям.

Вторая особенность реализации «управляемого» перечня рисков связана с внедрением этапа «Прогнозирование рисков», «Разработка мер по митигации рисков». В этом случае, согласно методологии риск-менеджмента предусмотрена подготовка предложений о создании внешних и внутренних страховых и резервных фондов, за счет средств которых можно частично или полностью компенсировать негативные последствия рисков, свойственных тем или иным бизнес-процессам. Расчет большей материальности или существенности риска, вероятности наступления означает возможность демонстрации и большей значимости того или иного бизнес-процесса. Поэтому при внедрении риск-менеджмента службе рисков необходимо предусматривать объективную систему валидации оценочных показателей по рискам, позволяющую избегать завышенных значений тех или иных рисков.